Hoe houd ik mijn snelgroeiend bedrijf beheersbaar?

Regelmatig spreek ik ondernemers die zeer succesvol zijn met hun bedrijf. Maar de snelle groei van het bedrijf wordt niet altijd goed “gemanaged”. Een voorbeeld: er worden verkeerde keuzes gemaakt in de boekhouding. De omzet wordt direct genomen in de maand van de “dealclosing”, terwijl er in de volgende maanden nog veel kosten worden gemaakt (of tijd geïnvesteerd) om de deal te realiseren. Denk aan een websitebouwer, die de omzet voor een nieuw op te leveren website al boekt zodra de handtekening onder de opdrachtbevestiging staat, terwijl er nog weken arbeid in het realiseren van de website gaat zitten. Dat kan een zeer vertekend beeld opleveren van hoe goed het nu eigenlijk gaat.

Maar ik zie meer dingen fout gaan in de fase van snelle groei, en vaak is dit heel verklaarbaar omdat de groei veel aandacht kost. Onder het motto “waar gehakt wordt vallen spaanders”, worden dan (ogenschijnlijk niet zo belangrijke) fouten geaccepteerd, zolang deze de groei niet te veel in gevaar brengen. Ik noem er een paar, wellicht zijn ze herkenbaar:

Er is onvoldoende inzicht in de salesfunnel, of überhaupt in de feitelijke bijdrage van sales en marketing. Hierdoor kan je het gevoel hebben dat de business booming is, terwijl je niet doorhebt dat je over een half jaar zonder werk zit.
HR heeft te weinig grip. Het ziekteverzuim giert de pan uit. Of de werving loopt niet, terwijl het bedrijf leeg loopt via de achterdeur. De arbeidscontracten zijn slecht doortimmerd en niet goed dichtgezet, waardoor medewerkers hun netwerk meenemen naar de concurrent of zonder consequenties langdurig ziek zijn. De autokosten lopen uit de klauw of de bonussen zijn torenhoog, maar niemand van het personeel is echt tevreden. Dit alles kan de groei sterk remmen of zelfs zorgen voor grote problemen in de toekomst.
De IT-systemen zijn houtje-touwtje geregeld. Er is bijvoorbeeld geen sprake van echte automatisering, maar er zijn wel veel Excel-lijsten waarin alle vastlegging en voortgang wordt bijgehouden. Nieuwe IT-projecten mislukken, lopen enorm uit in tijd en kosten. Slechte IT (en dus veel handwerk) remt de schaalbaarheid van het bedrijf en kan je duur komen te staan. Hierover meer in het kopje over het verkopen van jouw bedrijf.
Er is geen zicht op de klanttevredenheid, waardoor er ongemerkt gemopperd wordt door klanten over de diensten of producten die je levert. De klantenportefeuille groeit weliswaar snel, maar een opzegging van de samenwerking door een grote klant komt onverwacht en hard aan. En verloren klanten zijn vaak voor altijd verloren.

En zo kan ik nog wel even doorgaan. Er gaat in de fase van snelle groei vaak heel veel goed, maar ook veel fout. En dit is hèt moment om de weeffouten eruit te halen, zeker als je van plan bent om het bedrijf ooit nog eens te verkopen. Alle weeffouten die je nu in het bedrijf laat zitten, groeien mee met de snelle groei van het bedrijf en kunnen over een aantal jaren onbeheersbaar worden. Dan kunnen ze bij een eventuele verkoop ook nog eens een forse negatieve impact hebben op de verkoopprijs (zie hiervoor ook de paragraaf over de Due Diligence verderop).

Het strak managen van een snelgroeiend bedrijf is een enorme balanceer-act. Je moet veel bordjes tegelijk in de lucht houden, je bent afhankelijk van de kwaliteit van je kern-medewerkers, en je moet ervoor zorgen dat je het momentum weet te pakken voor het verdwenen is. Er bestaat een reëel risico dat je te veel fouten accepteert, omdat de business nu booming is, en die groei wil je niet missen. Maar nu is het moment om de lijnen strak te zetten voor de toekomst. Je moet het dak repareren als de zon schijnt, en in de woorden van Stephen Covey geldt: “begin met het einde voor ogen”.

Wil je zeker weten dat je de snelle groei kan managen, dan is het noodzakelijk om zo nu en dan afstand te nemen van de operatie en van een afstand te beschouwen of je nog wel op koers zit. Je kan namelijk heel lekker aan het roeien zijn, maar je wil wel zeker weten dat je in dat lekkere tempo niet de verkeerde kant op aan roeien bent - want dan gaat het lang duren voor je op jouw bestemming aankomt.

Samen kunnen we analyseren wat er goed gaat in het bedrijf (en over die onderwerpen hoeven we het dan niet meer te hebben) en waar de risico’s zitten (en die moeten we wel degelijk nader bespreken). Vervolgens kunnen we een gericht actieplan opstellen en stap voor stap werken aan het strak zetten van de organisatie. En net als bij de start van het bedrijf is dit veelal geen kwestie van hogere wiskunde, maar van overzicht houden, grip krijgen, en het durven maken van keuzes die soms vervelende gevolgen hebben. En vooral ook van het vasthouden aan de stip op de horizon – ofwel het volgen van jouw strategie en niet het volgen van de hectiek van de dag.

Wil je hier verder over in gesprek? Neem dan contact met mij op.